English below ⬇️⬇️⬇️⬇️

Uno de los libros reveladores que he leído este año es “La quinta disciplina” de Peter Senge. En él nos presenta la base del pensamiento sistémico, el marco conceptual óptimo para enfrentarse a problemas complejos con varios componentes interelacionados, es decir todos los problemas de la vida real. Senge lo expresa así:

“Las herramientas e ideas presentadas en este libro están diseñadas para destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y no relacionadas. Cuando renunciamos a esta ilusión, podemos entonces construir “organizaciones de aprendizaje,” organizaciones donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde se fomentan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectivq se libera y las personas están continuamente aprendiendo cómo aprender juntas.

Las organizaciones excelentes del futuro serán aquellas que descubran cómo aprovechar el compromiso y la capacidad de aprendizaje de las personas en todos los niveles de la organización”.

Los elementos clave de una organización de aprendizaje son: dominio personal (self mastery), modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico

Hoy quiero centrarme en el “aprendizaje en equipo”. Es un tema que me fascina y creo que, sin ser para nada fácil, puede irse implementando a través de nudges. Espero que os resulte tan apasionante como a mí y que entre todos empecemos a construir una cultura empresarial de excelencia que permita el florecimiento humano y la consecución de objetivos profesionales, dos aspectos que, no tengo ninguna duda, van de la mano

“El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean”.

“ La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas de diálogo y debate, las dos formas distintas en que los equipos conversan. En el diálogo, hay una exploración libre y creativa de problemas complejos y sutiles, una “escucha” profunda entre unos y otros y la suspensión de los propios puntos de vista. En contraste, en el debate se presentan y defienden diferentes puntos de vista y se busca la mejor opinión para apoyar las decisiones que deben tomarse en ese momento”.

Los diálogos son para un entendimiento más profundo, no es necesario llegar a un acuerdo. Los debates tienen como objetivo la toma de decisiones.

Bohm identifica tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:

• Todos los participantes deben “suspender” sus suposiciones, literalmente sostenerlas “como si estuvieran suspendidas ante nosotros.
• Todos los participantes deben considerarse compañeros entre sí;
• Debe haber un “facilitador” que “mantenga el contexto” del diálogo.

Algunos puntos importantes:

• La jerarquía es antitética al diálogo, y es difícil escapar de la jerarquía en las organizaciones.”
• En ausencia de un facilitador hábil, nuestros hábitos de pensamiento continuamente nos llevan hacia la discusión y lejos del diálogo.
• Contrario al mito popular, los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Por el contrario, en mi experiencia, uno de los indicadores más fiables de un equipo que está aprendiendo continuamente es el conflicto visible de ideas. En los grandes equipos, el conflicto se vuelve productivo.
• La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en cómo enfrentan el conflicto y manejan la defensividad que inevitablemente rodea al conflicto. “Estamos programados para crear rutinas defensivas,” dice Argyris, “y cubrirlas con más rutinas defensivas. Esta programación ocurre temprano en la vida.” Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos de la vergüenza y la amenaza que conlleva exponer nuestro pensamiento.
• Cuanto más efectivas son las rutinas defensivas, más efectivamente cubren los problemas subyacentes, menos efectivamente se enfrentan estos problemas, y peores tienden a volverse los problemas.

El “Aprendizaje de equipo” no puede trabajarse de forma aislada al resto de aspectos: dominio personal, modelos mentales, vision compartida y pensamiento sistémico. Espero con este post haber despertado la curiosidad de leer todo el libro, que realmente es un libro imprescindible.

“Seamos el cambio que queremos ver en el mundo” es un buen punto de partida para vivir que una compañera de trabajo y amiga me recordó en una comida hace poco.

Lo digo de nuevo lentamente para paladearlo: seamos el cambio que queremos ver en el mundo.

—————————————————————-

ENGLISH VERSION. Learning organizations: the key frame for excellence

One of the eye-opening books I have read this year is “The Fifth Discipline” by Peter Senge. In it, he presents the foundation of systems thinking, the optimal conceptual framework for addressing complex problems with multiple interrelated components, that is, all real-life problems. Senge expresses it as follows:

“The tools and ideas presented in this book are for destroying the illusion that the world is created of separate, unrelated forces. When we give up this illusion—we can then build “learning organizations,” organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together.

The organizations that will truly excel in the future will be the organizations that discover how to tap people’s commitment and capacity to learn at all levels in an organization”.

The key elements of a learning organization are: personal mastery, mental models, shared vision, team learning, and systems thinking.

Today I want to focus on “team learning.” It’s a topic that fascinates me, and although it’s not at all easy, it can be gradually implemented through nudges. I hope you find it as exciting as I do, and that together we can start building a culture of excellence in business that allows for human flourishing and the achievement of professional goals, two aspects that, I have no doubt, go hand in hand.

“Team learning is the process of aligning and developing the capacity of a team to create the results its members truly desire”.

“The discipline of team learning involves mastering the practices of dialogue and discussion, the two distinct ways that teams converse. In dialogue, there is the free and creative exploration of complex and subtle issues, a deep “listening” to one another and suspending of one’s own views. By contrast, in discussion different views are presented and defended and there is a search for the best view to support decisions that must be made at this time”.

Dialogues are for deeper understanding, agreement is not necessary. Discussions has a decision making goal.

Bohm identifies three basic conditions necessary for dialogue:

• all participants must “suspend” their assumptions, literally to hold them “as if suspended before us
• all participants must regard one another as colleagues
• there must be a “facilitator” who “holds the context” of dialogue.

Some important points:

• “Hierarchy is antithetical to dialogue, and it is difficult to escape hiearchy in organizations.”
• In the absence of a skilled facilitator, our habits of thought continually pull us toward discussion and away from dialogue.
• Contrary to popular myth, great teams are not characterized by an absence of conflict. On the contrary, in my experience, one of the most reliable indicators of a team that is continually learning is the visible conflict of ideas. In great teams conflict becomes productive.
• The difference between great teams and mediocre teams lies in how they face conflict and deal with the defensiveness that invariably surrounds conflict. “We are programmed to create defensive routines,” says Argyris, “and cover them up with further defensive routines … This programming occurs early in life.” Defensive routines, are entrenched habits we use to protect ourselves from the embarrassment and threat that come with exposing our thinking.
• The more effective defensive routines are, the more effectively they cover up underlying problems, the less effectively these problems are faced, and the worse the problems tend to become.

“Team learning” cannot be understood in isolation from other aspects: personal mastery, mental models, shared vision, and systems thinking. I hope this post has sparked your curiosity to read the entire book, which is truly essential.

“Let us be the change we want to see in the world” is a good starting point for living, as a colleague and friend reminded me over lunch recently.

I say it again, slowly, to savor it: let us be the change we want to see in the world.